Facebook如何裂变？
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2025-11-06 07:30:33
跟菲利普·科特勒等大师学营销：从发现价值到裂变价值
营销大师科特勒说:“营销就是发现、创造和传递顾客价值”，让我们从大师的专著中跟随大师的脚步，看如何发现、创造和传递甚至是裂变顾客价值。
发现价值——《到第一线找营销点子》（艾尔•赖兹, 杰克•屈特）： 到顾客第一线找 你的服务或产品在消费者心中的竞争优势
“魔鬼全在细节里。你可能发展出一套高明的全球策略，但完全无法执行。真正好的策略必源自对细节的熟悉——了解实际执行者的能力、市场、时机等。我喜欢从细节着手，慢慢研究出大方向。”
——英特尔董事长 安德鲁•葛洛夫
《到第一线找营销点子》的作者赖兹与屈特认为，观察过去数十年来最伟大策略的成功故事会发现，能够想出成功策略的人，都是深入了解市场后才取得战略的优势。
造成这一结果的原因是因为资深管理阶层通常是与消费者实际生活距离最遥远的，也是全公司最不可能了解消费者想法的一群人。
资深管理阶层可能会提出无法有效执行的策略，没有任何战略可以成功达到策略目标。而中层管理阶层可能为求安心而同时采取几项战略，寄望其中一项能成功。结果造成公司营销资源分散到不同的地方，因此削弱营销效能。
作者提出，只有自下而上的逆思考营销法才能发展出能充分发挥战略效益的长期策略。
逆思考营销法依循下列步骤：先找出目前已有成效的短期营销战略，据以发展长期的策略，集中全公司的资源将此战略发挥到极致。
逆思考营销有下列优点：
1、营销战的成败取决于战略而非策略，只有战略能决定成败，逆思考营销策略必是建立在某种成功的战略之上。
2、传统营销做法的规划者总想迫使效果产生，逆思考营销的规划者则是找出可以善加利用的机会。
3、 传统营销做法的管理者追逐既有市场，逆思考营销的管理者则会寻找获利的新契机，包括新市场。
4、 发展逆思考营销策略的关键是实际到第一线去，了解你的产品与潜在顾客直接接触的情形。你必须花时间观察潜在顾客对你的产品如何产生印象，如何据以采取行动。
逆思考营销实例：
维克斯公司推出的新感冒药有嗜睡的副作用，但公司并没有因此放弃，而是改以“睡前感冒药”作为营销诉求，于是奈奎尔成为维克斯有史以来最成功的新产品。这是以“第一种睡前感冒药”为战略，引导“推出重要的新感冒药奈奎尔”策略的例子。
小凯撒披萨连锁店采用买一送一的战略，想要吸引必胜客、教父、达美乐的顾客。为了将此战略转化为策略，小凯撒专注经营只提供外卖这种消费方式，省下服务生的人事费用、餐厅店租等经常性支出。接着小凯撒推出广告活动，以“买披萨送披萨”的宣传口号来强调买一送一的战略。小凯撒就是运用这个简单的战略，成为目前最成功的披萨连锁店之一。
迪斯尼公司发现，最赚钱的电影必须多一些性与暴力，但在一般迪斯尼影片中你很少发现这些镜头。然而当他们以迪斯尼的标志发行成人的电影时，消费者受制于既有的印象，不愿意看迪斯尼成人电影。为了扭转大众的印象，迪斯尼公司另外成立试金石电影公司来处理所有的成人电影。这个战略非常成功，试金石电影公司发行了不少票房极佳的电影。
传统营销的策略认为，产品线延伸可以有效提高市占率。有些公司同时经营多种产品，妄想大小通吃，结果往往不敌专注单一产品的公司。
相反的，逆思考营销是想办法进一步强化目前在消费者心目中已经奏效的战略，然后再根据这个战略拟定公司一贯的、有效的营销方向。不管竞争对手如何因应，或面对任何外在因素，这种做法都可确保可行性与获利能力。因为在消费者心中，专业型公司总是比综合型公司更能够提供高品质的产品。
创造价值——《市场营销原理与实践》（菲利普·科特勒）：以顾客为导向的市场营销战略，为目标顾客创造价值
产品、服务和品牌，都要围绕构建顾客价值而展开： 菲利普·科特勒在书中把产品定义为向市场提供的，任何引起注意、获取、使用或消费以满足欲望或需要的东西，不仅包括有形产品，还包括服务、事件、人员、地点、组织、观念或者上述内容的组合。
为了使提供给顾客的产品能够差异化，除了简单地制造产品和传递服务，各行各业的企业为了创造顾客体验，都在对其传统产品和服务进行重新设计，创造和管理顾客对企业和品牌的体验。
例如，Verizon重新设计的智能商店不仅仅出售手机，它们创造生活方式体验，鼓励顾客更频繁地惠顾、流连和体验移动技术的奇妙之处。店内设计出了数个互动的移动生活方式区，顾客可以试用各种精巧的移动设备、应用软件。“健身区”提供积极的运动和健身组合；而“乐趣园”汇集了许多游戏；还有为对远程监控和能量管理感兴趣的人设计的“远程智能家居区”。在讨论区域，Verizon的专家在一面巨大的数字显示屏前讲授相关知识和分享如何最大化使用移动设备及Verizon服务的诀窍。凭借这些新型商店，Verizon希望通过为其无线客户提供指导来建立更深的品牌互动和密切的顾客关系。
通过三个层次增加顾客价值： 产品策划者需要考虑产品和服务的三个层次，每一个层次都会增加顾客价值。最基础的一层是核心顾客价值，它提出这样一个问题：购买者真正购买的是什么？营销人员设计产品时，必须首先确定顾客所追求的旨在解决问题的核心利益或服务。一位购买唇膏的女士所购买的不仅仅是唇膏的色彩，同样，购买一款苹果ipad，可不只是购买了一台平板电脑，他们在购买娱乐、自我表达、效率以及与亲朋好友的关系——简直就是一个面向世界的个人的移动窗口。
在产品的第二层次，产品策划者必须围绕产品的核心利益构造一个实体产品。他们需要构建产品和服务的特征、设计、质量水平、品牌名称和包装。比如，ipad就是一个实体产品。它的名称、构件、风格、特征、包装以及其他属性被精心地组合在一起，用以递送保持联系这一核心顾客价值。
最后，产品策划者还要向顾客提供一些附加服务和利益，以便围绕核心利益和实体产品构造扩展产品。ipad不仅仅是一种数字设备。它给顾客提供的是一个完整的解决移动联系问题的方案。因此，当顾客购买了一部Ipad，苹果公司及其分销商还会向顾客提供一份对部件和工艺的保修单、一份教顾客如何使用的免费电话，以及让顾客有机会接触到种类繁多的应用软件和配件的网站。苹果还提供种类丰富的应用和配件，以及将购买者不同数字设备上的图片、音乐、文档、应用、日历、联系和其他内容随时随地地整合在一起的Icoud服务。
顾客往往把产品看做满足需要的各种利益的复杂组合。在开发产品的时候，营销人员必须首先识别顾客希望从产品中寻求哪些核心顾客价值，然后设计实体产品，并且找到扩展的途径，以创造顾客价值和最满意的顾客体验。
顾客体验主要来自于服务，如图2所示，菲利普·科特勒提出，服务有四大特性，企业在设计营销方案的时候，必须考虑以下特点：无形性、不可分性、可变性和易消失性。
在本书中，菲利普·科特勒还指出，运用4P（产品、价格、渠道、促销）的传统外部营销不足以满足服务营销的要求，服务营销还要求内部营销和互动营销配合。互动营销意味着，服务质量在很大程度上取决于服务接触过程中买者与卖者之间互动的效果。在实体产品的营销中，产品质量通常很少受到产品获得方式的影响。但是在服务营销中，服务的质量既取决于服务者，也取决于服务传递过程的质量。服务营销要挑选具有内在“服务激情”的人，同时要进行与顾客互动的技巧、满足顾客各种需求的培训。
拉高服务差异化程度： 菲利普·科特勒认为，随着竞争的加剧、成本的提高以及生产率和质量的下降，服务企业面临三项主要的营销任务：拉高服务差异化程度、服务质量以及服务生产率。
菲利普·科特勒以迪克斯运动商品商店为例，讲述除了实体产品之外，如何通过提供让消费者感觉良好的服务使自己与竞争对手区别开来。迪克斯运动商品商店从位于纽约州宾汉姆顿的一家不起眼的小店起步，通过提供互动服务使自己有别于一般的运动商品零售商，如今已经发展为在46个州拥有588家门店、营业额达58亿美元的巨型零售企业。顾客可以在迪克斯门店内的小径上试试鞋子，用现场高尔夫挥杆分析仪器测试高尔夫球杆，在箭术区内挽弓试射，并从驻店健身教练团队那里获得个性化的健身产品指导。正是这些差异化的服务使迪克斯成为“大多数运动和户外运动爱好者所热爱的采购运动用品的商店”。
服务企业可以通过下列措施实现服务提供方式的差异化： 1、更有能力、更可靠的一线员工； 2、改善传递服务的硬件环境；3、重新规划服务提供流程；4、还可以通过标识和品牌实现形象的差异化。
传递价值——数字时代营销手册（《哈佛商业评论》增刊）：众创文化，重构社交媒体时代的品牌建设
阿莫斯·温特、维贾伊·戈文达拉扬认为，社交媒体问世10年以来， 企业仍没有找到有效的品牌建设方式。大型的社交平台，包括 Facebook、YouTube 和 Instagram 看上去掌握了话语权，尽管企业投入了数十亿美元，却没有获得在文化上发声的机会。企业需要将重心从平台本身移开，去关注数字潮流带来的真正力量——众创文化。它才能为品牌带来前所未有的机遇。
众创文化的崛起大大削弱了内容营销和赞助的效用，但却引入了一种新的品牌建设方法，作者将其称为打造文化品牌。
两位作者以墨西哥菜连锁餐厅Chipotle在2011- 2013年（在食品安全问题爆发之前）的快速崛起为佐证，证明它并非成功地利用了YouTube等社交平台，而是通过产品和沟通来支持食品去工业化运动，建设文化品牌，借助大众的力量，赢得了品牌的文化影响力。
具体来说，Chipotle采用了以下5个原则，成功树立了自己的文化品牌：
1、寻找文化正统 要打造文化品牌， 企业要奉行一种创新的理念，打破行业的传统观念。要做到这一点，企业须寻找：哪些陈旧的传统 观念需要被打破？ 我称之为寻找文化正统。
20世纪初，一些食品营销公司炮制了美国食品工业化的理念。美国消费者开始相信，一系列伟大的科学发明和标准化的生产流程，再加上食品和药物管理局的监管，大公司就能创造出丰富、健康和美味的食物。这一理念支持了快餐业，例如麦当劳在20世纪60年代的起飞。
2、寻找文化机遇 随着时间的累积和社会科学的进步， 文化正统的吸引力也逐渐衰弱。消费者开始寻找新的可替代的文化理念，这给那些具有创新精神的企业带来机遇。
对于食品工业化的理念， 转折点在2001年到来。 这一年埃里克· 施洛瑟的畅销书《 快餐 帝国》问世， 强有力地质疑了美国食品的工业化。 随后，2004年摩根· 斯浦洛克执导的电影《 超码的我》和 2006年迈克尔· 波兰的畅销书《 杂食者的困境》也起到推波助澜的作用。
在社交媒体出现之前， 这些作品的影响力仅限于社会的一小部分。 而众创文化则将这些批判作品放大，将人们对食品工业化的焦虑引入社会主流。如今只要和食品工业生产相关的问题， 包括食品加工中过量的糖和致癌防腐剂、牛奶里的生长激素、塑料 包装渗出的双酚、和各类转基因食物等等，都会在网络上飞速传播。像问题肉类这样的视频也在网络上疯传。家长无时无刻不在担忧孩子们的食物。 众创文化将一小部分人关心的问题变成了一个广泛的公共挑战。
3、找准众创文化 反对食品工业化的理念已经存在了40多年，过去却被认为是无稽之谈。提倡 有机种植和牧场饲养的亚文化只限制在社区农场和农夫市场的狭小范围。然而随着社交媒体的崛起，出现 了一系列不同亚文化，推动了食品创新的发展，其中包括营养食谱、可持续牧场、新环境 保护主义、城市种植者和农桌一体餐厅等理念。总而言之，一股庞大的支持食品去工业化的文化运动出现 了。Chipotle 之所以能取得成功，是因为它找准并利用了这种众创文化。
4、引入新的理念。 Chipotle利用两部短片推广食品去工业化理念。 2011年公司推出了第一部动画短片《 回到起点》。短片中，一座老式农场变形为一座超现实的工业化农场：把家畜集中到一座水泥仓中，然后运送到生产 线上，在那里给它们注射催熟的 化学制品， 然后被压缩成一个个方块， 运送到一辆辆大卡车上。农场主人被这种景象吓坏了，决定让农场变回原来的样子。
第二部短片《 稻草人》则讽刺了一家食品工业公司用自然农场的图片伪装自己的产品。这家公司实际上是一座大工厂，那里的动物不但被注射药物，还惨遭虐待。公司制造的成品食物标上“ 100%牛肉之类”， 毫不知情的小孩则在狼吞虎咽。一个在工厂工作的稻草人看 到这番景象感到十分沮丧，它想到了一个好主意，将花园里的农作物送到城市里，开了一家小小的墨西哥快餐店—— Chipotle的复制品。这两部影片推出时几乎没有媒体关注，却在社交媒体平台上 大受欢迎。两部影片都获得了巨大的影响力，观看数量达到千万，引来了媒体的关注，并为公司创造了可观的销售额和利润。
两部影片还都获得了戛纳广告节的大奖。Chipotle的影片被很多人错误 地认为是内容营销的成功案例。 实际上，它们之所以能取得成功，是因为它们超越了娱乐的范畴。 尽管两部影片艺术水准颇高，但有成千上万的高水准短片并未获得影响力。它们的故事也并非前所未闻， 过去10 年有大量类似情节的作品出现。它们之所以能在社交媒体上大热，是因为它们抓住 了食品去工业化这一 众创文化的精髓。Chipotle 的影片里描绘了美国重返传统的田园农业生产传统， 解决了今天食品系统中的诸多问题。
食品去工业化的主要批判对象是快餐，因此一家大型连锁快餐企业带头推行去工业化的理念，自然在公众中获得了强大影响力： Chipotle 向加工肉类宣战！ 此外，精品有机食物一般都比较昂贵，而在 Chipotle，人们只需要7美元就能享受到让人放心的墨西哥卷饼。由于Chipotle 解决了众创文化中对食品安全的焦虑，因此它们的短片无须具备很强的娱乐性，就能引起人们的共鸣。
5、利用文化热点， 持续进行创新 要保持品牌的文化影响力，企业可以挑战那些与理念相关，且引人关注或充满争议的社会问题，从而获得媒体的关注。本杰瑞冰激凌就通过这种方法成功地推广可持续发展的商业理念。公司利用新产品发布的机会，戏谑地挑战了里根 总统执政时期的种种政策，例如核武器、雨林破坏以及打击毒品等。要获得持续的发展，Chipotle 需要利用文化热点事件，来开发新的产品和理念。
裂变价值——《引爆点：如何引发流行》（格拉德威尔）：引爆流行潮裂变价值
作者认为，不论是时尚的流行，还是流行病的传播，都源自流行三法则——个别人物法则、附着力因素法则和环境威力法则。
要发起大规模的流行潮，首先要发起许多小规模的流行潮。无论是畅销书的朗诵会，还是企业生产的基本单位，发起小规模流行的团队最有效的人数不能超过150人。
作者以一本意外畅销的小说《丫丫姐妹会的神圣秘密》为例，讲述了小规模流行如何在环境威力法则下进行裂变的。
1996年，丽贝卡·韦尔斯出版了《丫丫姐妹会的神圣秘密》一书。她做过演员，还是一位剧作家。这本书的面市算不上是文学界的一件大事。韦尔斯在此之前还写过一本书，名叫《处处祭坛》，曾在她的家乡西雅图掀起一阵小小的偶像热。书出版后不久，她在康涅狄格州的格林尼治郡举办了一个朗诵会。当时听众一共7个人。朗诵当中，她不时胡乱地评论一通，赞扬的话居多。结果，她的书（仅精装本）就售出多达15000册。
一年以后，《丫丫姐妹会的神圣秘密》出了简装本，第一次印增加的18000册在面市的第一个月就出售一空，大大超出了人们的意料。到了初夏，其简装本的销售量已达30000册。韦尔斯和她的编辑都开始意识到，奇特而美妙的事情将要发生了。“我在书上签名，一群一群的妇女聚拢过来。”韦尔斯后来回忆道。韦尔斯的编辑黛安娜·雷韦朗去找公司的营销人员，说该是开展广告活动的时候了。于是，他们在《纽约客》杂志的目录页买下一整块版面做广告。结果，在一个月的时间里，该书销量翻了一番，达到60000册。在国内巡回举办朗诵会时，韦尔斯注意到听众的人员结构在发生变化。“首先，我开始发现母亲们和女儿们来了。女儿么，都是40出头或将近40的年纪；妈妈们呢，则是在‘二战’期间读中学的那一代人。然后，是三代人一起来，20多岁的人也来了。再后来呢，这真让我高兴，十几岁的孩子和五年级的学生也来了，虽然这是在很久之后了。”
《丫丫姐妹会的神圣秘密》那时还没有被列为畅销书，直到1998年2月，经过48次印增加，突破250万册时，该书才登上排行榜。如果有重要的妇女杂志刊登文章介绍该书，或只要该书得以在电视节目中亮相，韦尔斯就能成为名人，然而，全国的媒体那时还没有开始关注。但是，由于口碑相传，她的书已经开始流行了。“对我来说，转折点可能是发生在加州北部，在平装本上市后的那个冬天。”韦尔斯说，“那次的朗诵会一下子来了780多人。”
《丫丫姐妹会的神圣秘密》的成功与韦尔斯高超的表演技巧分不开，她简直是一流的推销员。然而，它更与流行潮的最后一条法则“环境威力法则”相关。它证明了某一特定因素举足轻重的作用，即某一群体在社会流行潮中起到了关键作用。
在《引爆点》这本书的结尾，格拉德威尔意气风发地说，别看我们身处的世界看上去很坚固，或者说很顽固，雷打不动、火烧不化，其实只要找到那个点，轻轻一触，它就会倾斜。这个点，就是格拉德威尔所说的“引爆点”。希腊神话中，扛天的巨人是半人半神的提坦族的一员，名字叫阿特拉斯，引爆点就好像是阿特拉斯身体上的敏感部位，一触，阿特拉斯就会发笑，阿特拉斯耸耸肩，地球就会发生变化。
硅谷独角兽Box早期员工，为你讲述Box的裂变路径 (上)大家好，我是亿方云科技的合伙人程远，我们公司是在杭州，亿方云本身也是一个创业公司，我们做的产品是企业SaaS领域的，给中国企业提供最安全易用的云端的文件管理和文档协同这样的功能。亿方云所处的是ToB领域，所以之前我这边准备了两个主题，一个主题其实是关于企业SaaS这个领域在国内的运营经验。
个人背景
简单介绍一下我之前的背景，我其实是一个码农出身，在座有多少是技术背景出身的？应该还蛮多，我是2008年本科毕业以后就去美国读书，读完书以后2009年到2013年我是在硅谷工作，当然身份是工程师。
当时2009年加入了一家当时还是非常小的初创公司，box，当时叫box.net，现在是box.com，目前是在美国做企业级云存储和团队文件协同最大的一家公司。经历这家公司从2009年三十个人到我离开，2013年大概一千个人的完整的经历。
所以对于硅谷这个地方，我觉得当时想法也比较明确，其实就是说，毕业了以后，学计算机的，肯定要到硅谷去朝个圣。其实对于我来说最有兴趣的一点是为什么这个地方真正能够造就那么多的奇迹，而且是由这些年轻人去造就的？所以毕业以后拿到一些大公司的offer，但是我当时想法很明确，就是要去体验创业公司。所以当时加入了一家我认为当时比较纯正的创业公司。因为box的两个创始人都是辍学创业的，大二就辍学创业的。尤其是在企业级这个行业里面，更是格格不入的合伙人的背景。
硅谷这个地方
我在这边待了四年非常真实的感受，第一个感受就是颠覆一切，这个其实在国内互联网也在发生，但是在美国待了四年以后，在硅谷这个地方每一个人，几乎是每一个都会做有一天他会改变这个世界的梦想。这个地方真的不是说大家因为看了很多东西，或者因为互联网热，而是说你在那个地方耳濡目染，你周围有很多成功、失败，每一个人都在讨论新的科技新的技术，让大家耳濡目染真的产生了一种，可能是一种幻觉，对绝大部分人来说，他觉得有一天要去创业。所以在硅谷这个地方，尤其是毕业的学生，包括斯坦福还有像伯克利，在本地的两个学校，基本上他们都是以出来创业为荣的。比如像去甲骨文、微软这样的地方，其实对于他们来说，或者对于在那边的人来说，他认为这其实只是second choice，因为他们有很多的工作机会，他们更愿意去选择一个创业公司。
第一点：颠覆一切是什么？
原来硅谷的口号叫做科技创造未来，现在已经不一样了，在国内可能大家感受到的是颠覆一切行业。大家回想互联网本身的发展经历来说，从九几年到2000年那个时候开始起步。
第一阶段， 是在2008年之前，互联网其实是属于小众的，更多的是属于娱乐，包括信息获取的一个平台。所以当时门户网站、搜索引擎、游戏会比较火，那个时候是属于小众，还没有真实的进入大众的视野里面去。
第二阶段 ，互联网真正的把触角伸到了每一个地方的每一个角落里的一个阶段，也就是从2008年，尤其对中国来说，互联网真正的开始起步是从2008年，尤其是移动互联网的发展。因为在之前的PC互联网，很多人对PC都不知道是什么东西，或者没有用过，对互联网当然接受不全了。互联网真正发生价值的前提是每一个人都需要它，每个人知道它的价值。所以在2008年到2013年诞生的这一批公司里面做的一件最重要的事情就是连接，因为连接的价值可以让互联网首先建立一个非常非常广大而良好的基础。我们叫它“发现新大陆的过程”。也就是原来互联网只在欧洲，发现了新大陆，发现了美洲发现了亚洲，那你的面积变大了，那你的价值自然就变大了。
第三阶段 ，但2013年之后，硅谷的，包括现在从国内大家可以看到，金融、医疗、教育，所有的行业都在进行互联网，所谓的互联网+。那本身做的一件事情，当互联网成为一个基础，成为水电煤的时候，真正的最后一波，也就是我们现在从2013年开始到未来的三年这一段时间，是互联网历史上最大的一波颠覆，就是通过它去重塑所有的行业，重塑完了以后将没有线上和线下的概念了，互联网本身其实并不产生生产力，它要做的做法是让每一个行业变得更好。当然这一点上来说，我们在过去几年里面聊的互联网所做的那些事情，O2O，包括社交，这些东西当然是很大的topic，它也会持续成为很大的topic。但是互联网未来产生更巨量公司的地方，应该是那些现在还没有被互联网影响的行业。有些行业已经被影响了，但是还是有几十个、上百个的传统行业没有被影响，那个地方才是真正的机会来源之处。
第二点：完善的创业系统
硅谷这个地方，其实国内，我回来第一个感觉，中国的互联网创业，尤其是当时2013年回来的时候，我觉得中国的消费级互联网比美国还发达，举个简单的例子，在中国打车，当时可以免费，在美国都很贵，而且其实Uber在美国当时没有这么普及。包括支付宝，比美国的paypal，真的是落了几条街。在国内的消费级领域中国的互联网完善程度已经完全不比美国差，甚至要超出美国了。但是我觉得硅谷这个地方，最大的一个优势是它建立了一个非常完善的生态系统。
什么叫生态系统？就是说在美国，当时像Box，它的两个创始人，就是22岁，大二的时候做了一个商业竞赛，然后就出来做了一个项目，就出来创业了。但是你会发现，因为他们有一个，当时2005年云这个东西还是很早期，他们有一个非常创新非常具有预见性的想法，就会有投资人给他们投钱，就会有牛人，google这样的，google apps这样的运营总监要加入他们，就会有牛人要去加入他们。
所以硅谷完整的生态系统保证，只要你有比较好的产品甚至比较好的想法，就会有大批的人才向你靠近，并且媒体会主动报道第一家，法律，做咨询的，上市的，做财务的，这些人会给你提供非常非常完整的支持。那创业公司做的事情就是他最擅长的事情，创造价值，创造出伟大的产品，这就是要做的事情。
第三点：the first get the most
从美国回到国内，我发现，任何一个领域做了一个以后，马上过了几个月以后，出现几十家，就是这样。然后BAT又过来搞你，真的是非常high。但是在美国，第一家真的非常被重视，当第一家出来的时候，因为大家看美国大片，会发现美国是个人英雄主义非常崇拜的国家。所以美国对个人英雄非常的推崇，任何一个领域当出现一个真的新的产品，或者一个新的有标志性的团队的时候，这个团队会被媒体非常快的速度推到浪尖上去，当然投资的钱也会向他倾斜得最多。那第二名和后续者就会很难进入这个市场了。所以the first get the most，决定了硅谷能够层出不穷的产出真正在前沿里面有创新的这样一些公司，因为它的完善的机制以及它对于第一名的尊重。
第四点：兴趣为导向的创业。
在国内现在是大众创业、万众创新，但是可能绝大部分的人认为，因为互联网的原因，创业成本变低了，这是他们一辈子里面唯一一次机会真正可以财务自由。我觉得这个可能是很多很多人，当然他们也会有梦想，但是在美国，我接触了很多人，你会发现在硅谷这个地方做什么的都有，犄角旮旯里边的各种东西。
举个最有意思的例子，我原来在美国认识一个朋友，一个美国人，他的毕生的梦想就是让人们没有失眠，让人们有更好的睡眠质量。所以他从毕业的时候，从上学期间到毕业以后就一直在做，从一些检测你睡眠质量的app，到一些智能硬件去帮助你改善睡眠，包括一些智能的灯，包括叫你起床的一些工具。他有做了一件事情，你说这个东西，它确实没有办法产生像facebook这样大的规模，但是这是他的兴趣，他不觉得这个事情是很枯燥的事情。但却是，就是因为他在这个领域里持之以恒，在我当时离开美国的时候，他已经确实拿到了几百万美金的风投。
所以在美国，很多的创业都是以兴趣为导向的，什么意思？就是我并不是以那个东西能够很快的成功为导向，我就做我的事情，我对你的东西不感兴趣，我对我真正感兴趣的东西，我要持之以恒的把它做下去。这也让硅谷产生了很多在国内看起来其实还不是很有前景或者说现在不能赚很多钱的项目。但是这些项目真正过几年之后，当他们坚持到一定的时候，量变形成质变的时候，就起来了。像大数据这样的东西，都是的。这种东西没有办法通过两三年就能够做很多的商业化的，一定要无偿的在里面投入很多的精力。
第五点，技术驱动。
其实我觉得现在中国和硅谷最大最大的在创业上的差别是在那些高精尖的领域，因为在一些商业模式，包括怎么赚钱方面，中国人其实已经落美国一条街了，不是反过来。
但是在高精尖的领域里面，尤其是在硅谷，像google，大家知道google最知道的是它的搜索引擎等等相关的，大家不知道的是google在其他的九大领域里面，随时分分钟可以颠覆掉我们的宽带，可以一下变成1G每秒的网速，可以分分钟，如果它的基因技术得到突破了，可能很快的就能够攻克癌症。任何一个这样的领域，当然是说它基本上在短期里面是没有回报的，但是如果真正做成了，任何一个细分领域里面都会再造一个google。
这个东西其实是让美国的科技或者说让硅谷真正的和国内产生量级性差距的这么一个阶段。因为这个阶段真的不是说做一个app，或者几个月时间或者几年时间能够做出来的。首先一需要全社会的认可，第二需要投资人对这个领域能够持续的投入，第三需要真正有这样的公司，有足够的耐心和韧性去做这样的事情。这个东西在国内，我相信会慢慢变多，但是现在确实这是硅谷最独一无二的东西。
其实从公司、产品、文化、技术四个角度讲讲我所经历的，在box经历的那四年，这个公司如何从三十个人，尤其是两个辍学出来的学生，打败了一干的非常有经验的，尤其是巨头的企业级的服务，变成行业第一名的。当然我会结合在国内做的，亿方云在国内虽然还没有很成功，但是我们在国内也做了两年了，所以我们也会有一些真实的体会。
Box
讲一下box，2005年就成立了，一开始做C端产品出身的，也就是大家最熟悉的网盘，最早的雏形就是box做的，在十年前。但是它做网盘，拿到第一笔天使投资，就是大家如果看NBA看得比较多，就是小牛队的老板给他们投的第一笔五十万美金的钱，就让他们跑到硅谷，开始在伯克利的后院里面开始创业了。
但是2009年之前，box没有什么真正的发展，因为一直做C端，但是C端领域里面做得比较好的大家知道是Dropbox，现在一百亿美金的市值，已经变得很大了。但是box在C端一直没有很好的基因，它前面四年其实基本上没有太多的增长，团队一直保持在十个人左右，这样一个规模，而且基本上都是他们最早的批员工。
但是从2009年的时候开始转型做团队，小企业的市场。当时很快它有发现，在美国，因为大家知道企业级市场，大家一想到可能中国就是金蝶、用友，包括IBM这样的企业。但是因为互联网的发生，企业级，包括企业的工作本身也会产生很多的变化，很多中小型企业对信息化的工具产生了非常多的兴趣。
所以从2009年转型以后，box迅速的发现它的收入产生了很多增长，从原来零收入，2009年大概达到了几百万美金的市场。但是当时我们所有人的想法，尤其刚进公司的想法，一我们没有资源，二我们不懂企业级市场，我们把我们的产品就定位在我们只是服务广大中小型，尤其是可能不太有钱的这样的中小型的企业。
但是，因为当时我们觉得大企业都是有甲骨文、IBM、EMC这些企业去，SAP，我们这种产品是根本没有机会的。但是四年的时间里面，到了2013年，box已经在服务GE、宝洁这样的世界五百强，几十家世界五百强都是整体的公司来采用box这样云端服务的产品的。这件事情当时在美国，在我们公司，超出了所有人的预期，大家觉得云这个东西还是很遥远的东西，而云这个东西一定是中小型企业会比较的有兴趣，但是中大型企业可能没有兴趣。但是事实上发现并不是这么回事。
所以大家现在对于任何一个在国内任何一个新兴的领域来说，你要敢去想。当时没有人去想四年内box能够颠覆掉这些传统的很多的私有云这些系统级的东西，但是它真正的做到了。它怎么做的？
在公司层面box做了几个比较重要的事情：
第一点，方向比执行更重要。
2009年当它发现企业级市场的时候就坚定不移的转移了。
在国内很多的企业相对来说做的时候，会兼顾不同的，我C端也做，B端也做，小b也做大B也做。那这样的问题会导致，真正的box因为痛定思痛方向的转型，决定了它成就了现在的自己。如果它当时，一没有快速的做这个意识做这个相当于360度的大转弯，或者说它转型没有这么坚决，根本不可能成就现在的自己，只能变成一个相对比较ok的公司。
第二点，专注。
当方向确定的时候，互联网最大的特点就是，在国内这个地方你和BAT比，BAT资源比你多，人比你多，品牌比你多，它的动作速度还不比创业公司慢。大家都说大公司比创业公司慢，那说的是国企，不是说的BAT。大家所知道的BAT的动作速度比创业公司还要快，真的是大象在跳舞。那在这种情况底下，你凭什么在那个赛道上能够打得过他们？唯一有一点就是专注。
box在这几年的时间里面有非常多的机会把它的品类扩展到聊天，扩展到邮件，拓展到其他方面。但是它没有做，但就是因为它的这一点专注，150%的长期投入一个领域，那任何一个其他的，像google像微软这样的公司，因为他们要考虑的东西太多，他们的应用太广，他们放到这个领域的时候，做决策就会变慢，在这个领域产品就没有办法做深。这就是它成功的来源。
所以互联网公司，你会发现，C端可能已经是这样的一个情况了，做C端大家从来没有听说过一个C端在一开始成功的阶段做超过两个以上的品类的，即使美团这样的，都是集中在一个领域然后慢慢扩开的。其实对互联网公司也是，互联网公司在一开始定完目标的时候，你要做的一件事情就是把你所有的杂念全部排除出去，看准一个领域，150%的投入。当然，你这个方向必须要看准，如果方向看不准，所有的东西都是白费的。
第三点，雇佣A类的人才，用最好的文化。
这一点我想多讲一下，这句话看起来比较虚，但是我会有一个非常大的一个真实的体会。
我不知道在座的，因为有很多的互联网公司，你们有多少公司里面有免费的饮料免费的零食，而且是非常舒服的文化？应该蛮多的公司都是这样的，现在在国内，我觉得这是一个趋势，当然这个趋势是从美国那边学来的。
但是大家请知道一个前提，为什么在硅谷这个地方，像google或者facebook或者那样的公司，能够给员工最好的薪水、最开放的文化、最自由的文化，然后免费饮料免费零食，给你理发、按摩，做那些东西，为什么？一方面是它想建立一个比较好的文化，但是最核心的一点是，他们找的人，他们雇佣的人是A类人才。
怎么说？
就是大家在学校里学的都是管理，原来我们在学校里学管理，要通过制度上的东西，要让大家标准化，这样企业变大的时候才不会走形，文化才能传承下去。这确实是传统管理上非常有效的方式，为什么？因为传统的企业并没有把人的因素放得很高，它有A类人才有B类人才有C类人才。
A类人才并不是我们认为学历最高的，A类人才是目标性很强、主动性很强，非常知道自己要做什么，他会自己往前跑跑得很快。B类人才和C类人才相对来说，每天你最好规定他什么时候上班什么时候下班，你不要告诉他你自己想，这种人反而是喜欢被规定的。
对于B类和C类人才，因为他们参差不齐，你要通过管理的手段，要通过打卡，要通过上班制度，要通过请假制度这些东西，让他们有个框，在这个框底下，这些人才可以比较好的去输出他的价值。
但是，对于互联网公司来说，我们是以一个二十人的团队或者说一百人以下的团队，要和一个万人级别的BAT这样级别的公司去拼，那每一个人的产出势必要比自己能够产出的，或者平均的产出要高非常非常多才可以，否则你根本没有任何成功的机会。所以互联网公司，大家都在说招最优秀的人才。
所以像facebook、google这样的公司，它招A类人才，A类人才我们的定义就是说他永远会做出超出你预期的事情，什么意思？就是A类人才跟你说你不要管我这个事是怎么做的，你不要管我今天工作多少个小时，你就告诉我到了这个月为止，你要达成什么样的目标。往往A类人才会做出超出你预期目标的事情。
对于这样的人来说，你去做管理，就是在限制他的生产力。你要做的事情就是尽可能的给他定一个明确的方向，给他配资源，给他配最好的薪水，让他生活上没有烦恼，然后你能跑多快跑多快，这个东西是互联网文化的核心。
所以互联网开放、自由、幸福的文化的前提，是你要先审视一下你团队的这些人是不是配得上这样的文化，或者说你是不是应该一开始就知道这样的文化。如果你招的人是这样的人，你配上那个文化，就是一加一大于二的效果。但是如果你们招的人不是这样的人，最好还是规定他们的上班时间，最好还是在一些方面对他们进行一些规定。因为这样的话，对于你的公司的发展可能保障性会更强一些。这一点我多讲一点。
第四点，业务的排他性差异化。
你会发现在互联网产品里面，所有的产品，现在都说技术上能实现的事都不是事，产品上能实现的事都不是事，那都根本不叫技术壁垒。
什么叫壁垒？真正的壁垒就是你持续的去建立区别于你竞争对手的价值差异化。 如果没有价值差异化，任何一个品类任何一个互联网的品类里面，不要管它现在是小众还是红海，未来一定会变成红海，因为它没有壁垒，没有差异化，只能通过价格战，通过打广告，通过这样的方式，通过兼并，来做这样的事情。
同时这边差异化指的不光是你们所处的领域的差异化，你的业务和产品差异化，还指你这个团队基因上的差异化。
举例
这个举个真实的例子，当时我在回顾之前，我们当时有不同的创业的想法创业的项目，有一个项目是像亿方云现在做的企业服务，这也是我在美国比较擅长的领域。但是我们当时的想法，因为我是工程师，大家知道在国内做企业级服务，没有好的销售怎么做？然后我又完全不懂国内市场，这个会很难。
所以当时我们想，在国内毕竟是C端产品比较火，所以我们当时有两到三个项目想做C端的产品，有一个项目我们也通过三个月的时间调研，各种方面，我们也觉得这个项目在国内是有前景的。所以回国之前，2012年的4月份，徐小平老师到硅谷，他每年都去硅谷晃悠一圈，我就约了他半个小时的时间，找他聊天，其实主要的目的是为了融钱，你要投点钱进来这样我回国更顺利一点。
然后我和徐小平聊了半个小时，徐小平老师给我的建议是说，你这个方向在国内，当时也有另外一个公司想做，我觉得一定是特别特别好的方向。徐小平老师你要知道他的风格，就是特别好，干，一定要回国，这种风格的。
他当时说，这个项目一定在国内未来，这个项目本身是有它的成长空间，而且能够做得很不错的。但是他说，我在你这个团队身上没有看到任何做这件事情在国内的特殊的优势。当时我们做一个电商的项目，但是不是像国内京东这种，或者是单品类的电商项目。在国内，你没有电商的经验，第二没有电商的人才，三也没有货四也没有客户，你回去稍微做成功一点，马上那些要么有资源的要么BAT，分分钟把你踩死，你根本没有胜算，因为你这个团队没有排他性的优势。
所以他当时的建议就很简单，他说你们要创业，因为亿方云是第一次创业，大家知道第一次创业都是交学费的，所以我也给我的投资人，一开始天使轮我就说，大家都说第一次创业是交学费的，所以你给我这笔钱很有可能会让我交学费。但是，当时徐小平老师就说了一句话，他说如果是第一次创业，你一定要最好是选择一个领域一个项目，这个项目对于你这个团队来说是有哪怕那么一丁点的排他性的优势，就是别的团队没有你这个团队有的。
然后你专注在那一丁点的优势，像滚雪球一样去滚大。他的意思比较简单，你不要专注在别人有的优势上面去，你要专注在你这个团队有别人没有的优势，哪怕一点，但是你可以快速的把它滚大。当你把它滚大的时候，这个优势就会被放大。
当时其实我回来以后觉得蛮沮丧的，因为当时第一个项目被否决了，也不是被否决了，我还可以继续做。但是当时他这个想法对我蛮触动的，当时想来想去，可能相对于当时在国内，企业级服务根本连声音都还没有的情况底下，唯一我有的优势就是我在美国完整的参加了一家做企业级服务的，而且还正好是互联网公司。
我知道这个公司从前到后发生了什么事情，至少我知道的教训比一般人多。所以就这样回来了，就因为这样一个决定，我们发现回来以后就是因为这个优势，说实话，某种意义上让我们比较快的拿到了天使。因为这个决定让我们至少在国内对于这块市场的预判比较准确。
所以从去年开始，包括SaaS起步得也比较火。这件事情我会觉得，当大家未来，不管你现在在创业还是未来要创业，一定要选择你这个团队基因上能够做的事情。你这个团队如果不具有这样的基因，你就要找有这样基因的人跟你互补，你们一定要大家集中在那点差异化上。因为你没有那点差异化，你和别人去拼钱拼模式拼远见，这些东西都是扯淡，不要去做那些傻事。
敬请期待《硅谷独角兽Box早期员工，为你讲述Box的裂变路径（中）》
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苹果和facebook是如何与谷歌竞争的
Facebook和苹果疯狂从Google挖掘人才。Facebook（脸书，脸谱网）公司创立于2004年2月4日，总部位于美国加利福尼亚州门洛帕克。苹果和facebook与谷歌竞争的方式是Facebook和苹果疯狂从Google挖掘人才。Google有限公司是源自美国的跨国科技公司，为AlphabetInc.的子公司，业务范围涵盖网际网路广告、网际网路搜寻、云端运算等领域等。
陈文豪：快速成为裂变营销高手的3个秘诀这个世界上，目前最厉害的武器是什么？
答：核武器
核武器的核心原理是什么？
答：原子核裂变！
那么，这个世界上最厉害的营销手段是什么呢？
答：裂变营销
2500年前，乔达摩在菩提树下悟道了！
他悟到了什么呢？
许多佛教徒都认为他是修炼出了神通，成为神。
这其实是一种迷信的说法，他到去世没有神通，但是他绝对是有大智慧的人。
他在坐菩提树下之前，就已经开悟了，只是开悟后那些日子，他发现自己每天用心的去渡人，一天也仅仅能帮两三个人，就算忙活一辈子，也帮不了多少人离苦得乐。
怎么办呢？
于是，他坐在了菩提树下思考，这一思考，就思考了好多天。
突然一天，他明白了！
明白了什么呢？
一棵树长100个果子，这100个果子落地生根可以长成100棵大树，100棵树可以长1万个果子，然后再落地生根，就可以长成一片森林。
也就是说：佛陀在菩提树下悟道的是：裂变模式
于是，回去之后，他就先让自己的弟子和仆人没事的时候就去以化缘的方式去度化世人，然后进一步的去裂变。
结果，佛教就成了世界上最大的宗教组织之一。
裂变营销一共有三个境界，分别是：
第一境界：客户裂变
第二境界：员工裂变
第三境界：公司裂变
第一境界：客户裂变
发动客户口碑去传播带来新的客户，永远是最厉害的营销手段，这方面玩的好的公司，都做的非常大了。
例如宗教，就是典型的这个模式，每一个信徒都争着去传法，然后普度众生的方式来拉新的信徒。
Facebook最初推广，也用的是裂变，就是让每个注册用户自动的给自己邮箱通讯录中的好友发邀请链接，于是形成病毒式推广，迅速火了起来。
微信刚开始火的时候也是利用了类似的方法，每一个开通微信的用户，微信都要读取你的通讯录，然后邀请通讯录中的好友开通微信。
目前，微商之所以发展的迅速，也是利用了客户发展客户的模式，微商的核心营销模式就是裂变。
如何发动用户推广用户？
1、靠暗示
2、靠分利
3、靠分名
过去几年，我经常花几分钟帮客户或者学生策划的简单裂变模式，就可以帮已经遇到发展瓶颈的创业公司客户数量再增长几倍。
具体案例，之后有时间多多展开给大家分享。
根据不同的用户特点，可以策划不同的裂变模式，真正掌握了裂变式推广，你就不会再缺客户了。
关键就是你能不能服务过来！
第二境界：员工裂变
当你的客户越来越多，你需要更多的员工来服务，如何快速招聘那么多的好员工？如何快速的培训这些员工？ 如何有效的管理这些员工呢？
这是众多企业针对销售人员和执行人员的扩充，都不得不考虑的问题。
这时候，学会了员工裂变思维，这些问题都可以迎刃而解。
例如我前几天提到的师傅带徒弟模式。
例如一个销售精英很厉害的，就可以当做师傅，那就让他自己去招聘新的员工，培养和指导新的员工，这些新员工的收益比例永远拿出10%给师傅。
这样，一个师傅招募并且培养20个员工，他每月就可以得到自己工资2倍以上的被动收入，培养的越多，被动收入越多。
这只是一个简单的裂变，还有更多的裂变。
切记：学会员工的裂变，才能让你的企业进入快速的发展。
第三境界：公司裂变
在中国，存在着非常多门槛不高的行业，员工一旦经验成熟了，又积累了一定的资源，非常容易自立门户去干。于是就造成了一些行业发展很繁荣，但是没有一家做的非常大的公司。
这类企业，如果学会了公司裂变思维，就可以摆脱这种问题，迅速把自己的企业做的非常的大。
李德胜是我哥们，三年前他加入到了商学院之后，在群里分享了他的一个发展模式。
他做的是猎头行业，猎头行业大部分规模都做不大，面临的就是前面我提到的问题，他在早些年上了一位高人的课之后，开始悟到了分钱的魔力。
然后他针对自己公司的发展，设计了一套模式，让那些优秀的员工都去自立门户，做分公司的老板。
短短几年，他的分公司已经发展到了全世界，是猎头行业发展最快速的公司之一。
他的核心模式，一张简单的思维导图就讲明白，但是我个人认为这张图的内容，价值超过1000万。
请思考以下三个问题：
1、你该如何让客户裂变？
2、你该如何让员工裂变？
3、你该如何让公司裂变？
Facebook营销该如何去做？怎想做Facebook营销效果才更好？Facebook营销，主要是下面这几个方面来进行营销和获客的。
第一，可以通过Facebook的公共主页来进行营销。
Facebook的公共主页在推广和营销方面，有点类似于国内我们常用的微信公众号。在Facebook的公共主页内，企业可以配置基本信息和输出内容，充分展示企业和商品信息，让客户和潜在客户能够进行更直观的了解。
第二，可以通过Facebook的群组来进行营销。
Facebook的群组是相同兴趣爱好人群的集合。在Facebook营销过程中，企业可以创建群组，也可以加入目标客户所在的群组，然后在群组内来进行有效的推广和营销，获得目标客户的关注，进而实现引流和客户的转化。
第三，可以同通过Facebook的发帖来进行营销。
Facebook的帖子内容非常丰富，并且平台本身支持文本、图片、视频、动图、链接等形式，也支持话题内容，有点像国内的“发微博”，这些对于企业而言，有利于进行营销化的内容展示，同时也方便企业进行引流。
而傲途就结合了以上三个方面，推出了Facebook询盘宝这一产品，通过产品内的FB管家、FB运营中心和FB数据采集这三个功能，来建立企业自己的账号矩阵，并在短时间内从Facebook平台内精准找到目标群组，通过群组评论、公共主页评论、批量转贴等，来实现对用户的精准触达和霸屏式的营销，进而帮助企业更好的实现引流和转化。百度能查到
以上就是关于Facebook如何裂变？的介绍，更多问题请留言或者咨询老师呢
文档于 2025-11-06 07:30:33 修改